也要关注货架建设：技术积累，员工能力的提升和任职资格

保证产出的同时，保证技术积累和员工任职资格能力的提升是技术型企业必须解决的难题

技术型企业的组织建设的原则：

1、  有利于按产出线和专业分工

    基于产出进行核算

    突出资源线、专业线进行组织设计

 在专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产出规模的扩展不会带来组织规模的扩张

2、  有利于建立员工按专业的职业生涯设计，建立个人专业发展方向

3、  有利于对产出按项目 方式进行管理和控制

4、  有利于按产出建立跨部门的团队，全流程、全要素地进行项目和产品开发

5、  有利于建立委员会对项目进行评审

6、  保证产品经理，市场经理，客户经理，项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品线能够快速响应客户负责

组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养

技术型企业的活动分类：

一、规划类活动

系统部：产品规划

系统部：技术规划

市场部：市场规划

市场部：客户群规划

公司高层：产业链管理的规划

公司高层：资本动作的规划

公司高层：高层人才的引进计划和规划

公司高层：风险管理的评审机制

二、产出开发类活动

预研、产品开发、定制项目开发、解决方案

技术开发支撑产品开发

产品开发支撑解决方案开发

三、资源线的管理活动

支撑管理：财务管理，项目管理，质量管理，人力资源管理

支持产出管理：营销部，产品线管理，市场部

典型技术型企业组织结构：

1、  委员会：规划、评审、决策负责

2、  产出线：对产出负责，按照项目的方式动作

3、  资源线：对人的培养，成长，知识积累和职业通道负责

六大分离：

1、  技术开发和产品开发分离

技术体系的核心业务：

(1)    构建技术平台，形成技术储备，发现新的技术增长点

(2)    建立技术标准和技术规划，形成核心技术以主动引导客户，在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员

产品体系的核心业务：

(1)    以成熟的技术和平台快速、低成本地满足客户要求

(2)    在周期，成本和可靠性及可生产性，可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力

预研体系的核心业务：

(1)    对未来的技术和产品进行探索和研究，形成企业的技术储备

(2)    提高企业技术领域的影响力

2、  市场体系和销售体系分离

引导研发和高水平的客户经理转入市场部进行市场需求和产品规划

3、  产出线与资源线分离

4、  决策与职能体系管理及职能体系执行分离

5、  系统设计与实现相对分离

鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，低水平研发人员从实现积累经验，逐步上升到系统级工程师，参与设计。避免低手做设计，高手救火的情况发生。

6、  开发与测试和验证分离

设立独立的测试部门和验证部门可以有效的保证产品的质量

完整的产出线要素：

1、  面向客户提供有外部收入或内部转换收入的项目或产品

2、  从需求到交付统一全程管理

3、  有一个项目总的责任人全程负责

4、  涉及产出的所有元素，研发，销售，市场，采购，生产及中试测试，以矩阵方式参与并为产出统一服务，由产出线进行统一绩效管理

产出线五种表现形态：

1、  产品开发项目

2、  预研项目

3、  技术平台开发项目

4、  定制项目

5、  管理项目：管理体系建设也可以立项，通过项目管理的方式来推进和完成

产出线的组织层次分为四层：

决策层：IRB，对项目资源策略负责

管理层：IPMT，对产品的市场成功和财务成功负责

执行层：PDT，对项目从立项到发布负责

维护服务层：LMT，对产品生命周期管理及更改负责

产品经理与项目经理的区别

1、  产品经理是一个固定的职位，项目经理是一个临时性的职位

2、  产品经理管理所有的产品版本，V版本，R版本，M版本，项目经理管理目前的R版本

3、  在新产品开发时，产品经理兼任项目经理

4、  产品经理对产品的全生命周期的管理负责，是例行职位，项目经理对产品开发全过程负责，是一个项目职位

5、  产品规模小时，产品经理兼任项目经理；规模大时，产品经理主要负责老产品推广，项目经理负责新产品开发，项目经理向产品经理汇报

资源经理与项目经理区别：

1、  项目经理对产出负责，资源经理对资源负责，对人的任职资格通道负责

2、  项目经理是临时职位，负责项目开发，对交付负责；资源经理是固定职位，负责人的培养，专业发展

3、  资源经理是一个资源池的管理者，项目经理从资源经理处承接资源，或委托资源经理承接开发任务

4、  资源经理管理人员的固定绩效，项目经理管理人员的变动绩效

实施矩阵管理必须具备的条件：

1、  企业要具备承诺文化

2、  产品线与资源线划分合理

3、  单项目管理和多项目管理分离，项目经理管单项目，项目管理部管理多项目

4、  三级计划体系结构清晰，层次合理

5、  项目流程清晰，大项目可以划分成多个小项目，实现资源分阶段投入和评审

6、  需求管理流程初步实现，保证一段时间内项目需求规划的准确性

矩阵管理三种模式：

强矩阵：参加项目的人直接由项目经理管理

弱矩阵：一个人同时参加两个以上的项目，汇报给资源经理，抄送给项目经理

混合矩阵：一部分参与强矩阵团队，一部分参与弱矩阵团队

不是所有的企业都要实施矩阵管理，实施矩阵管理必须完成一些基础建设

研发绩效需要区分以下误区：

1、  区分组织绩效和个人绩效，组织绩效主要是市场和财务的成功，个人绩效必须在组织绩效上进行分解

2、  组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升，其次才是新产品、新技术的开发

3、  将预研，产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分，产品开发人员必须与当年所支撑的产品收入挂钩，预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩

4、  研发人员的能力，过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核

5、  尽量将项目划分成一个个阶段，减少每个阶段的时间，使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少，实现精力聚集的同时，减少绩效考核的工作量

6、  将产品维护工作与产品开发的工作分开，产品维护的项目按任务数进行考核，产品开发的项目按计划进度及质量要素考核

7、  建立任职资格，将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开，低层次人员主要考核基本行为规范，中，高级人员的考核应该结合过程考核结果，高层次人员主要考核结果

8、  创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格

绩效管理的五种手段：

1、  任职资格：对员工的能力进行评价

2、  行为准则：每一个职位必做的相关工作职位要求活动的基本要求，PI(Performance Indicator)；

3、  PCB：(Personal Business Commitments)主要对员工的过程进行评价，来自年度，季度计划，必须完成的一些工作

4、  KPI：(Key Performance Indicator)关键绩效指标，通常对组织进行考核，来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题，更多的是强调组织绩效，强调实现战略目标的挑战性指标

5、  KCP：（Key Control Point）对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理，以区分项目成功的贡献和风险

不同层级、不同类别的研发人员的考核手段：

1、  高层管理人员：KPI，KPC和任职资格

2、  预研人员：任职资格、KCP、PBC

3、  产品开发的高级别人员：KPI、任职资格、PBC

4、  产品开发的低级别人员：行为准则、任职资格、PBC

5、  研发体系的职能部门：最好不要考核KPI，主要考核其任职资格和行为准则及PBC

薪酬包：

1、  基本工资：任职资格

2、  扣款：行为准则

3、  月度/季度绩效资金：PBC

4、  年度绩效奖金：KPI

5、  项目特别奖励：KCP

组织绩效考核工具是KPI，承接单位为营销体系，研发体系。

KPI是组织考核工具，个人KPI必须建立在组织KPI的基础之上。

公司级KPI指标通常包括五类指标：

1、  销售收入及增长率

2、  新业务在销售中所占的比例

3、  人均创造利润空间及增长率

4、  核心技术平台上收入所占比重

5、  核心竞争力提升的四大指标：

(1)    产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性

(2)    商业模式及产业链竞争能力的合理性

(3)    组织层次合理性及人员结构的合理性

(4)    高质量的快速的产品交付能力

任职资格管理：某公司的研发人员分级

一、基本条件：经历，学历，现职状况

二、参考项：绩效情况，品行

三、资格标准：业务活动，基本素质，知识技能

KCP管理要点：

1、  是否在关键项目的关键路径上

2、  是否要付出个人额外的努力

3、  是否有独特贡献

4、  是否是关键资源

5、  是否冒一定的风险

6、  是否代表一定的价值导向

绩效管理结果分布：

工资、职位：对现在的肯定

资金：对过去的肯定

福利、补贴、带薪休假：公共福利

期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换：对未来肯定

也要关注货架建设：技术积累，员工能力的提升和任职资格

保证产出的同时，保证技术积累和员工任职资格能力的提升是技术型企业必须解决的难题

技术型企业的组织建设的原则：

1、  有利于按产出线和专业分工

    基于产出进行核算

    突出资源线、专业线进行组织设计

 在专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产出规模的扩展不会带来组织规模的扩张

2、  有利于建立员工按专业的职业生涯设计，建立个人专业发展方向

3、  有利于对产出按项目 方式进行管理和控制

4、  有利于按产出建立跨部门的团队，全流程、全要素地进行项目和产品开发

5、  有利于建立委员会对项目进行评审

6、  保证产品经理，市场经理，客户经理，项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品线能够快速响应客户负责

组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养

技术型企业的活动分类：

一、规划类活动

系统部：产品规划

系统部：技术规划

市场部：市场规划

市场部：客户群规划

公司高层：产业链管理的规划

公司高层：资本动作的规划

公司高层：高层人才的引进计划和规划

公司高层：风险管理的评审机制

二、产出开发类活动

预研、产品开发、定制项目开发、解决方案

技术开发支撑产品开发

产品开发支撑解决方案开发

三、资源线的管理活动

支撑管理：财务管理，项目管理，质量管理，人力资源管理

支持产出管理：营销部，产品线管理，市场部

典型技术型企业组织结构：

1、  委员会：规划、评审、决策负责

2、  产出线：对产出负责，按照项目的方式动作

3、  资源线：对人的培养，成长，知识积累和职业通道负责

六大分离：

1、  技术开发和产品开发分离

技术体系的核心业务：

(1)    构建技术平台，形成技术储备，发现新的技术增长点

(2)    建立技术标准和技术规划，形成核心技术以主动引导客户，在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员

产品体系的核心业务：

(1)    以成熟的技术和平台快速、低成本地满足客户要求

(2)    在周期，成本和可靠性及可生产性，可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力

预研体系的核心业务：

(1)    对未来的技术和产品进行探索和研究，形成企业的技术储备

(2)    提高企业技术领域的影响力

2、  市场体系和销售体系分离

引导研发和高水平的客户经理转入市场部进行市场需求和产品规划

3、  产出线与资源线分离

4、  决策与职能体系管理及职能体系执行分离

5、  系统设计与实现相对分离

鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，低水平研发人员从实现积累经验，逐步上升到系统级工程师，参与设计。避免低手做设计，高手救火的情况发生。

6、  开发与测试和验证分离

设立独立的测试部门和验证部门可以有效的保证产品的质量

完整的产出线要素：

1、  面向客户提供有外部收入或内部转换收入的项目或产品

2、  从需求到交付统一全程管理

3、  有一个项目总的责任人全程负责

4、  涉及产出的所有元素，研发，销售，市场，采购，生产及中试测试，以矩阵方式参与并为产出统一服务，由产出线进行统一绩效管理

产出线五种表现形态：

1、  产品开发项目

2、  预研项目

3、  技术平台开发项目

4、  定制项目

5、  管理项目：管理体系建设也可以立项，通过项目管理的方式来推进和完成

产出线的组织层次分为四层：

决策层：IRB，对项目资源策略负责

管理层：IPMT，对产品的市场成功和财务成功负责

执行层：PDT，对项目从立项到发布负责

维护服务层：LMT，对产品生命周期管理及更改负责

产品经理与项目经理的区别

1、  产品经理是一个固定的职位，项目经理是一个临时性的职位

2、  产品经理管理所有的产品版本，V版本，R版本，M版本，项目经理管理目前的R版本

3、  在新产品开发时，产品经理兼任项目经理

4、  产品经理对产品的全生命周期的管理负责，是例行职位，项目经理对产品开发全过程负责，是一个项目职位

5、  产品规模小时，产品经理兼任项目经理；规模大时，产品经理主要负责老产品推广，项目经理负责新产品开发，项目经理向产品经理汇报

资源经理与项目经理区别：

1、  项目经理对产出负责，资源经理对资源负责，对人的任职资格通道负责

2、  项目经理是临时职位，负责项目开发，对交付负责；资源经理是固定职位，负责人的培养，专业发展

3、  资源经理是一个资源池的管理者，项目经理从资源经理处承接资源，或委托资源经理承接开发任务

4、  资源经理管理人员的固定绩效，项目经理管理人员的变动绩效

实施矩阵管理必须具备的条件：

1、  企业要具备承诺文化

2、  产品线与资源线划分合理

3、  单项目管理和多项目管理分离，项目经理管单项目，项目管理部管理多项目

4、  三级计划体系结构清晰，层次合理

5、  项目流程清晰，大项目可以划分成多个小项目，实现资源分阶段投入和评审

6、  需求管理流程初步实现，保证一段时间内项目需求规划的准确性

矩阵管理三种模式：

强矩阵：参加项目的人直接由项目经理管理

弱矩阵：一个人同时参加两个以上的项目，汇报给资源经理，抄送给项目经理

混合矩阵：一部分参与强矩阵团队，一部分参与弱矩阵团队

不是所有的企业都要实施矩阵管理，实施矩阵管理必须完成一些基础建设

IPD成本控制主要针对两个目标：

1、  降低开发成本

2、  降低产品本身的结构成本

研发人员常犯的成本错误：

1、  只关注物料成本，不关注设计成本和维护成本，出现物料成本虽然降低，但是带来的设计难度、设计成本增加

2、  不采购外来成熟组件，自行开发，导致产品不稳定带来的维护成本增加

3、  对公司内部成本高的优选器件不采用，忽略量产后带来的采购成本下降

控制综合成本的手段：

1、  通过需求与规划，区分基本需求、竞争需求、可有可无的需求，避免过度开发

2、  通过产品化共享，减少低水平重复开发

3、  通过技术分类，识别核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，核心技术和关键技术自主开发，通用技术和一般技术外包，以降低开发成本

4、  在设计中控制成本：确定目标成本，设计中采用多方案选择，减少新模块，控制质量成本，加强可靠性设计，由高手负责设计

5、  在开发与制造中进行成本过程控制：保证资源

产品经理必须掌握的财务成本知识：

1、  了解财务基本专业知识，定期看部门财务报表，分析部门的内部核算表

2、  理解核算原则，学会用比例定岗

3、  了解公司和部门的固定成本变动，学会控制成本

4、  知识计算部门内部的盈亏平衡点

5、  知道怎么做预算，并亲自做预算和审核下级预算及费用

6、  关注项目回款，明白影响现金流的原因

7、  熟悉公司财务制度，并提出改进措施，使其简洁有效

产品命名及商标管理：

1、  产品命令应将技术语言转换为了市场语言

2、  命名突出卖点

3、  命名保持统一品牌形象

4、  命名不要使用方言，俚语

产品宴会的FFAB策略：

Feature：技术卖点

Function：功能卖点

Advantage：产品的优点

Benefits：对客户的好处

1、  如果客户熟悉技术，突出介绍Function、Feature；不熟悉技术，突出介绍Advantage、Benefits

2、  客户经理（销售）应该掌握，Benefits、Advantage、Function

3、  市场经理应该掌握，Benefits、Advantage、Function、Feature

4、  技术经理应熟悉技术实现路径

5、  严格区别Advantage、Benefits

产品定价：

1、  要利润，定高价

2、  要规模，定低价

3、  阻拦对手，定更低价

4、  把价格隐藏在服务中

产品定价步骤：

1、  明确竞争对手产品

2、  分析竞争对手产品定价

3、  进行比较定价分析$APPEALS

4、  对产品进行成本分析，根据配置不同进行成本分析

5、  根据战略价值及KPI定价

6、  细化并验证定价策略

按价格承受力把客户分类：

1、  战略客户：样板用户，带动其他客户消费

2、  利润客户：接受的价格给公司带来的利润大于机会利润

3、  非利润客户：接受的价格给公司带来的利润小于机会利润

4、  大客户：订单较多

5、  价值客户：战略+利润+大客户

定价避免以下情况：

1、  避免大客户是非利润客户

2、  避免非利润的战略客户太多

3、  避免将战略客户等同于价值客户

客户满意度聚焦利润客户，价值客户的满意度必须达到100%，非战略非利润客户的满意度不要超过50%

新产品推广：

一个资料库六个子库：案例库，问题库，产品资料库，市场资料库，需求库，竞争对手资料库

销售工具包：内部销售工具包，给客户资料包

五种手段：公司展厅，展览会，样板点，研讨交流会，广告/网站/软性文章

公司高层，产品经理，市场经理，客户经理都要进行客户关系的维护和开拓

产品经理和系统级工程师更要对技术型的客户进行维护和开拓

产品销售工具：产品一纸禅、售前胶片、案例分析、销售指导书

通过规范的资料培训销售人员，营造产品大量进入市场的条件

1、  QA没有在设计时介入

2、  QA工作不独立，影响测试结果

3、  做评审没有评审要素，评审人没有绩效考核，走过场

4、  新手做设计，高手救火

5、  未建立公共模块共享开发的研发模式

6、  引入不成熟的技术

7、  在设计时，未进行多方案预备

构建质量体系六个要素：

1、  一套流程：将质量管理体系融入研发流程

2、  两个原则：业务决策评审与技术质量评审分离、建立产品货架

3、  三个职位：系统级工程师，主审人，PQA

4、  四个分离：规划与系统设计分离，设计与实现分离，实现与测试分离，测试与验证分离

5、  五种手段：规划与CBB共享、评审、测试和验证、任职资格与活动匹配、缺陷归零管理

6、  六个评审点

技术评审：关注技术评估

决策评审：关注财务、资源投入、计划

核心技术：需要进行发展规划，进行立体开发，知识产权保护

技术外包进行严格评审，避免核心技术，关键技术外包

核心技术，关键技术：纵向发展人员

一般技术，通用技术：横向发展人员，可以外包

核心技术特点：独有性，竞争性，可拦截性，不可替代性，可管理可保护，产生价值

技术并不是越多越好，而是核心技术和关键技术越多越好

技术开发五个阶段：立项，开发，验证，发布，成果货架化管理

对技术管理考核：结果要宽松，过程要严格

共用基础模块CBB：在不同产品、系统之间共用的零部件，模块，技术，设计成果

货架：将不同层次的产品统一管理

货架产品：成熟度达到一定程度的CBB

平台：一系列货架产品在层级上的集合

平台形成的两条路：

1、  根据需求形成平台规划：平台很难规划

2、  总结与沉淀：做3个定制项目进行一次CBB分析

技术预研和平台开发人员级别要高，需要高手开发

预研团队和技术开发，产品开发团队应该合理流动，以实现技术成果的产品化

鼓励和激励平台开发措施：

1、  通过任职资格牵引

2、  平台进行内部定价

3、  可以对非竞争的客户进行外部销售

4、  对平台开发给予战略补贴和特别激励

A级项目：公司级重点关注和管理项目

B级项目：产品线重点关注和管理的项目

C级项目：产品经理或项目经理自己管理的项目

项目排序要素：市场吸引力、竞争地位、财务评估

单项目主体：项目经理

多项目主体：项目管理部

项目开发四个阶段：阶段，步骤，任务，活动

三个计划：

1、  一级计划：解决全流程、全要素协同

2、  二级计划：全流程协同下的各部门协同

3、  三级计划：指导更小模块或个人具体执行任务计划

提高计划准备度和完成率三要素：需求管理，关键资源及时到位，项目经理的能力

计划制订需要分阶段，分级进行，避免追求一次成型

1、  技术开发流程：预研、应用技术开发V版本

2、  平台开发流程：共享模块开发V版本

3、  产品开发流程：每向细分市场R版本

4、  定制项目开发流程：在产品和平台基础上针对某一客户的定制M版本

产品开发活动四个步骤：阶段，步骤，任务，活动

概念阶段：验证市场需求，确立产品是否可以立项

计划阶段：确立总体方案，资源投入，确保工艺、结构方案、设计方案同步，避免重复开发

发布阶段：寻找样板客户，准备商标、命令、市场指导书、产品实验局、初步定价策略；销售工具包、售前胶片、销售指导书、产品的配置、商业械设计、产品的成功安全分析，销售培训，发布计划

产品开发流程六个阶段：概念、计划、产品开发、验证、生命周期管理

四个决策评审点：概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策

六个技术评审点：产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审

财务角色：

概念阶段：产品的定价分析和成本分析

计划阶段：核算综合成本

开发阶段：监控成本

发布阶段：明确价格策略

生命周期阶段：进行价格的核准和调整价格

生产、维护、服务人员：在方案设计阶段参与进来，提出可维护、可安装、可测试、可生产需求，使方案设计一步到位。

采购角色：

概念阶段：参与供应商认证

计划阶段：完成元器件认证，明确提前采购的风险

产品生命周期阶段：关注器件的产能情况，提前预警

企业执行产品开发流程失败原因分析：

1、  为流程而流程，只有研发参与

2、  没有建立市场管理流程，没有好的市场经理，产品开发没有良好的输入，推行产品开发流程困难

3、  没有培养起来系统级工程师或团队进行总体方案设计，没有打通设计时的所有环节，流程流于形式

4、  评审过于关注技术，在市场和财务成功方面考虑较少

5、  过多关注流程执行的完整性，没有结合自身情况，分步推进

6、  配套支撑流程和体系建设跟不上，如项目管理流程、绩效管理流程、任职资格体系建设，落地的支撑人员配套跟不上

7、  没有固化或形成时，过早进行IT化，僵化了流程

研发与销售矛盾重重：需要建立市场体系，销售与市场分离

市场体系：分析客户需求，进行产品规划，培训渠道及客户经理，立足核心产品设计

市场体系：让产品好卖，营

销售体系：将产品卖好，销

需求管理四个步骤：需求收集，需求分析与分类，需求分发，需求实现及验证

需求管理体系目的：让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保非金属人员面向市场进行开发

需求管理体系原则：落后了，找对手；平行了，建市场；领先了，做标准。

要建立好的市场体系，必须建立鼓励研发人员进入营销体系的机制。

为了保证快速地反映市场，规划必须每三个月更新一次。

需求分类：

A类：新产品开发需求

B类：产品设计规格更改需求

C类：详细设计路径更改需求

D类：生产订单需求

E类：CBB和平台开发需求

F类：技术开发需求

G类：市场调研，需要继续求证

进入一个客户群三要素：

1、  市场吸引力：市场规模，市场成长性，战略价值

2、  竞争地位：是否有能力进入，市场份额、产品优势、成本优势、渠道能力

3、  财务回报：收入增长率，现金流贡献、研发投入产出比

确定新产品的需求的方法：

1、  重新进行新产品开发

2、  对老产品进行改进

外部需求：客户的要求、功能需求、规格需求、可靠性需求

内部需求：产品化需求（可生产、可安装、可维护、可测试、可验证），技术需求

需求完成包括四类人员：客户经理、市场经理、产品经理、技术经理

需求产出的四份文档：

1、  客户需求规格说明书

2、  产品包需求说明书

3、  需求的分解分配

4、  技术规格说明书

将产品规格转变为技术需求：FFAB

Benefits：对客户的好处

Advantage：产品的优点

Function：功能模块的卖点

Feature：实现功能模块的技术特性

业界常用的$APPEALS模型：$价格、A可获得性、P包装、P功能性能、E易用、A保证、L生命周期成本、S社会接受程度

战略规划分三个层次：

1、  顶层设计，战略研究层

2、  业务层，产品线战略规划层

3、  支撑层，资源配置管理改进层

产品战略的W型八个步骤

技术型企业组织绩效指标：

1、  生存类能力指标：财务指标，交付指标，

2、  可持续发展能力指标：新业务占收入的比重，核心技术和平台带来的收入占比

3、  核心竞争能力指标：公共模块共享率，人员结构合理性及任职资料提升率，引导客户需求与规划能力

产品线的核心考核指标是组织绩效：对市场成功和财务成功负责

个人绩效：只能产品线有利润，组织绩效成功，才有意义

企业增加利润的路径：

1、  进入新市场

2、  开发新业务

3、  改变商业模式

4、  降低成本：研发的首要目的是提高老产品的利润，其次是开发新产品，新技术

5、  提高价格

企业新业务分类：

1、  聚焦发展，70%

2、  必须突破的业务，20%

3、  布局式业务，10%

笔记原书：

研发的六种产出模式：

1、  基础研究，发明和标准

2、  应用开发，将非成熟的应用技术变成成熟的技术

3、  项目开发，一次性的定制

4、  产品开发，内部共享模块与产品，外部销售的产品，可批量，可重复，可复制生产

5、  解决方案，以产品为核心，为客户做的跨产品或跨领域集成方案

6、  服务和运营，服务、运营、维护获取收益

产品开发货架层次：器件、组件、部件、单机、整机、子系统、系统

产品分类：

1、  内部共享产品：器件、组件、部件

2、  面向细分客户群的产品：部件、单机、整机、子系统（能力强的公司）

3、  解决方案级产品：子系统、系统

技术型企业的商业模式：经营技术、经营产品、经营解决方案、经营客户和服务

技术型企业的商业模式发展和演变五个阶段：

1、  劳动密集型加工

2、  项目生存型

3、  产品扩展型

4、  运营客户型

5、  集成产业链型

产品开发方式：

1、  先开发技术，然后做通用产品，再销售

技术开发->产品开发->形成产品->销售渠道->通用客户需求

缺点：容易被细分市场产品替代，技术一旦落后没有后续产出

2、  客户需求，寻找技术，完成定制

客户需求->营销渠道->确定交付->投入开发->技术突破

缺点：技术开发有风险；一个个项目做，企业很难做大；质量不易保证；人员没有专业发展通道，容易流失；项目越多，管理越难

集成产品开发：

1、  产品开发与技术开发、平台开发分离；

2、  技术和平台开发先行，解决技术突破；

3、  产品开发按细分客户群需求

集成产品开发和技术开发特点：

1、  产品开发：强调基于市场需求和共享平台，对市场和财务的成功负责

2、  技术开发：自己掌握业界成熟的技术，做成货架，供产品开发时共享，以缩短产品开发周期

集成产品开发三种产品形态：

1、  产品大版本V：平台版本

2、  细分客户群版本R：交付给用客户产品，四要素：客户及竞争需求、功能与技术需求、时间、成本

3、  客户定制版本M：在R版本的基础上针对具体客户的个性化版本

产品开发四个范畴：技术开发、市场开发、生产和服务开发、资料包开发

产品开发的步骤：

1、  先进行市场开发，细分客户群，寻找卖点和商业模式，寻找市场和财务成功的要素；

2、  根据产品需求进行分解与分配，进行技术开发

3、  根据技术要求进行产品的可生产性，可安装性，可测试性，可验证性，可服务性开发

4、  根据产品大量进入市场，进行技术资料包，服务资料包和销售工具的开发

企业研发管理发展的五个阶段：

1、  单项目单产品阶段：以项目为核心

2、  多产品、共享产品和货架平台阶段：以产品为核心

3、  以共享为核心面向客户需求阶段：以客户为核心

4、  以产业链为核心的关注利润阶段：以利润为核心

5、  持续改进阶段

集成产品开发管理思想：

1、  产品开发是一项投资

2、  必须强调基于市场的创新

3、  执行技术开发与产品开发分离

4、  对技术进行分类管理，强调核心技术，关键技术的自主开发

5、  跨部分的协同开发，实现全流程全要素（市场、研发、生产、采购、财务协同）的管理

6、  强调CBB和平台建设，强调技术共享

7、  执行异步开发

8、  根据产品的不同层次和技术开发执行不同的结构化开发流程

9、  强调市场和财务成功、核心竞争力的提升是研发绩效考核的重要因素

要实现IPD要以产品线（产品）为核心进行四大重组：财务重组、市场重组、产品重组、组织与流程重组

笔记原书：

IPD集成产品开发管理思想强调：

1、  产品开发是一项投资

2、  必须强调基于市场的创新

3、  执行技术开发与产品开发分离

4、  对技术进行分类管理，强调核心技术，关键技术的自主开发

5、  跨部分的协同开发，实现全流程全要素（市场、研发、生产、采购、财务协同）的管理

6、  强调CBB和平台建设，强调技术共享

7、  执行异步开发

8、  根据产品的不同层次和技术开发执行不同的结构化开发流程

9、  强调市场和财务成功、核心竞争力的提升是研发绩效考核的重要因素

除了IPD的流程之外，华为人结合了华为实践IPD过程的经验与教训，及一些成功的管理实践，做了完整的总结与升华，阅读之后感觉茅塞顿开。
介绍两本书：

http://www.amazon.cn/gp/product/B001ULBY6W


与

http://www.amazon.cn/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%A0%94%E5%8F%91%E7%AE%A1%E7%90%86-%E6%9E%84%E5%BB%BA%E4%B8%96%E7%95%8C%E4%B8%80%E6%B5%81%E7%9A%84%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%A0%94%E5%8F%91%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB-%E5%91%A8%E8%BE%89/dp/B006THMWQS/ref=pd_sim_b_3

我将陆续把自己写的一些笔记与大家分享。