思考项目成本的经理——忽略细节，把握关键

《大道至简》第七章“现实中的软件工程”中第3节是“思考项目成本的经理”，说明了在现实的软件工程实践中，关注成本必须是项目经理的一项基本而重要的职责！这个对很多开发出身的，尤其可能带有技术狂热性的项目经理来说，值得思考和警惕。

原文在标注关注点时，如下的问题引起了我的思考：

项目的管理到底是组织管理还是成本管理？
项目的计划到底是组织规划还是成本计划？

简单的说：项目管理要不要考虑成本问题？

现在，我们从一个细节跳出来，来看看我们的角色。这个细节就是：如何完成今天的工作。

正如前面所说，如果你是一个软件公司里的项目经理，你可能今天的工作是写一份项目计划案，或者听测试部的报告，又或者是安排会议来听取和分析一个新的产品需求。然而，我需要说的是：

这是细节。

细节就是你使用的Project 2003 ，或者你正在公司内部署和推广的 ClearCase。如果它们正好是你今天要完成的工作，或者是你明天要用来工作的工具，那么，作为项目经理的你，现在就要立即跳出来。

理想状况下，“软件工程= 过程+ 方法+ 工具”。然而工程成功的真正关键，并不在于你把你的团队“组织”得有多好。即使在团队中他们都显示有条不紊，你一样会面临失败。

蚂蚁的团队总是被本能地组织得非常好。然而如果一个蚂蚁的群体中有了流行疾病，蚂蚁在死去，而新生蚂蚁不能跟上其死亡的速度，那么很快，这个团队就溃散了。

这是因为蚂蚁用于维护团队运作的“资本”在流失。如果资本没有了，就没了运作，团队的存在就没有了必要性和可能性。

项目就死亡了。

埋头于画甘特图的项目经理犯下了与挖山不止的愚公类同的错误：忽略了成本。

如果愚公真的可以成功，那么可能是300 年之后。然而如果一个工程要300 年才能做成，那么在做成之前，客户就选择了放弃。

如果有机会，项目经理可以选择向另一家公司购买一个产品来卖给客户，从“为客户开发”变成“为客户定制”，以及“为客户服务”。这样在没有任何开发成本的前提下完成了工程。与另一个同样极端的例子相比，你会发现它与第五章中那个“做过场”的项目全然不同。后者是做完了工程，却没有做成工程。而现在这个项目经理却做成了工程，但是在许多的过程环节上，他根本就没有开始。

然而现在，除了跃跃欲试的技术经理之外，没有人会不满意这个结果。

技术经理最常说的话是：我们可以开发出来；开发人员最常说的话是：我可以开发出来；愚公最常说的话是：何苦而不平？

还记得那句话？——不要栽进蚂蚁洞里！

愚公如果停下来，思考的问题可能是碎石的“方法”。而项目经理从细节中跳出来，思考的问题就应当是完成工程的“方法”。评价这个方法的好坏的标准只有一个：节约成本。

Y 公司由K 公司过渡而来的时候带来了一个市场前景非常看好的产品。而存在的问题则是两方面的，一是扩大市场占有，二是继续的技术投入。

于是，Y 公司请来了专家D 。他是一个在行业中摸年爬滚打了多年的顾问型专家，做过公司，也在无数个公司做过。D 先生的项目计划可能是无可挑剔的，但其投资规模决定了它无法实施；D 先生在一些产品计划上的思考上也是切近市场的，然而他没有学会如何为团队争取到两名以上的开发人员；D 先生在部门管理上的方法也是适当的，然而他忘记了训练部门人员以使他们与自己保持一致的步调和方向( 组织和管理一个松散的团队比照顾一群蚂蚁难得多) 。

于是在Y 公司建立到倒掉的四年时间里，D 先生三进三出，营销计划一再被否决，而产品的再研发计划也数度搁置。很快，这个并不生动的故事被终结于我跟他的最后一次会谈：三年之后，产品彻底从市场中退出。

——思考成本，这是 D 先生给我的教训：

不计成本的项目计划不会得到经营者的支持；
毫无目的地消耗成本是项目中的慢性毒药；
最致命的风险是成本的枯竭。

项目经理们，请记住：产品具体怎么实现，采用什么模型等等，你大可以放权让其他人去干。——这只是细节！
对你而言，最应该做的是：制定项目计划，控制项目成本。——这才是关键！

posted on 2013-07-17 09:43 Tim 阅读(245) 评论(0) 编辑收藏引用所属分类: 品读《大道至简》

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