吴华男
麦肯锡用其著名的组织管理7-S框架（其内部幽默地称其为幸福的原子），描述了影响组织成功管理的七个方面变量，即：组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工及核心价值。这七个变量中的核心，是组织的核心价值观。对组织的管理运作而言，价值观不像组织结构、体系、战略或预算，那些是硬性的，价值观则是软性的，而正是因为软性价值观存在，将优秀的组织与一般的组织区分开来。
IBM创始人之一小托马斯.沃森在谈论IBM公司的经历是写道：“我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、喜好的变化、时尚的变化。。。。它们都起到一定的作用，没有人能够反驳他们的重要性。但是我怀疑它们本身是否真能起决定性的作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的目标事业？在经历一次次的变动时它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的呢？分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为‘信条’的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。这就是我的理论：我坚持认为，为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的核心价值作为所有政策和行动的前提，接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚和拥护这些价值。最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这些价值以外的东西，但对这些价值则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、组织结构等，一个公司基本的价值观、精神活力和驱动力有着更密切的关系。技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的核心价值观要比他们更重要。”
让我们来回顾IBM的发展。1924年，IBM的前身，计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家，在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才捱过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。但是老沃森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易撤，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改了公司的名称，成为今天的“IBM – 国际商用机器公司”，并在其后的发展中，凝练了IBM核心的价值理念，即：“给予每个员工充分的考虑、花很多时间使顾客满意、坚持到底把事情做好，所作所为追求完善”。多年来，IBM从一个小型企业发展到目前的跨国公司，面临过各类的组织危机，产品也从打卡机、肉摊磅秤，到后来的计算机系列产品，直至现在完全转型成一个IT解决方案提供商，无论其产品的变化还是组织危机，其核心的价值理念至始至终地保持着。
有一个核心的价值理念，是任何一个优秀企业历史发展中的首要因素，就象伟大的国家、教会或者学校或任何坚持不坠的基本理想一样，核心价值是一组基本的准则，象基石一样稳固地埋在土里，表明：“这就是我们的真面貌，这就是我们追求的东西”。当然，优秀的公司并不是只追求核心价值的东西，而对利润或股东的长期利润没有兴趣，优秀的企业同样追求利润和股东的长期利益，但是，它们也同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，优秀的组织是在能够获利的情况下追求目标的——它们同时追求两种目标。核心的价值理念不只停留在纸面上或每天的口号宣誓上，优秀组织的管理者投入大量的时间宣导核心价值理念，采取切实的行动使价值理念贯彻于组织上下，并且超越任何领袖人物。
托马斯.小沃森在描述IBM核心价值理念时说，IBM的核心价值“深深铭刻在我父亲的骨子里”。就他父亲而言，这些价值是生命的准则，要不惜一切代价保存，要在一个人的事业生涯里一心奉行。对一个优秀组织而言，在年复一年的经营管理过程中，战略必须改变、产品线必须改变、目标必须改变、权限必须改变、管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变，而唯一长久不变的是其核心的价值理念，它象宗教信念一样，随着时间的演变，积累并渗透到企业每个员工的骨子里，成为他们行动的准则。