关于团队决策

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关于团队决策

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目前的企业中,团队决策已经成为一个必不可少的环节。团队决策具有以下几个好处:(1)信息量不断扩大,知识随之增长;

(2)多种不同的观点在一起擦出更多火花;

(3)团队成员执行时更愿意接收;

(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性;

(5)大家共同达成结论,分享和扩散责任。

迅速而有效的做出决策,是现代化企业的一个必备的要求。如何做出合理而有效的决策,如何统一团队意见,减少分歧,是团队决策中要面临的首要问题。

       在日常工作中,我们经常会遇到以下情景的问题:会议拖沓冗长,问题悬而未决,与会人员各抒己见,大家没精打采,甚至发生口舌之争……像这样的问题,对于企业的工作进度是十分有害的。在通常的工作进度中,有数量众多的问题需要团队成员达成一个解决办法。如果不能进行有效的团队决策,将会对整个项目造成严重影响。

       例如,长时间未解决问题,会使团队成员的心理产生焦虑情绪,破坏他们的积极性。团队成员会对工作环境及决策人产生质疑。时间久了,团队的凝聚力会下降,同时工作质量也会急速下降。另一方面,迅速的解决问题,却没有有效的解决问题,也是对团队工作的一个危害。比如,团队的意见没有达成一致,但决议已经确定。一些团队成员找不到合理的理由来相信这种决策,他们就会在工作中不能有效的贯彻这个决议。团队工作是一项发挥每个人的作用的工作方式,只要一个环节出了差错,就可能会导致全盘皆负。同时,这种工作状态也会影响到团队配合和整体士气。

       因此,对团队决策的要求最重要就在于“效率”。不仅要做出合理而有效的决策,还要迅速、敏捷,减少工作进度的延误。

 

       为了达成此目标,可以参照以下的解决方案。

       首先,在进行团队决策之前,必须存在一个主持人,或者协调者。他最好不是决策者,并且不带有主观意向。主持人的工作将是团队决策的关键部分,贯穿于整个流程。团队决策的工作模式,和其它工作一样,都是按照提出问题、分析问题、解决问题的流程进行的。以下便是团队决策的简单流程:

 明确问题,对问题进行评估。

作为发起团队决策的主持人,在初期准备阶段,必须先明确问题,对问题进行评估。主持人应该制定出问题的重要等级,以便于采取何种方式来进行团对决策。如果是一个复杂的问题,需要将问题转化为若干的小问题,以减少决策中的复杂度。在这个阶段,还要收集与问题有关的相关资料,这样可以使决策过程更有据可循,加快决策流程。总之,准备工作做的越充分,对于之后的决策流程是越有利的。

 制定合理的决策人选。

这个步骤也是非常重要的。对于主持人来说,他可能不具备制定人选的权力。(这部分一般是显而易见的或者由团队领导来决定)但是主持人可以对决策人选进行编排和搭配。一般对于小规模的团队,问题可能不是很大。但是大规模的团队,如果不进行合理的编排,将会使决策过程的变得混乱而拖沓。这里,可以采取几个有效的方式来编排决策人员。比如,按职能划分,按个人对于问题的重要程度划分等。常见的做法是,把一个大的团队划分成若干小组,每个小组尽可能达成一致意见,最后再统一达成决策。

 选择合适的决策方式。

一般的决策方式就是会议。不管是何种类型的会议,都是决策过程中必不可少的过程。作为主持人,需要制定用何种方式来进行会议。以下有一些可以参考的方式:

1.         头脑风暴法

头脑风暴法的一般步骤:

(1)所有的人无拘无束提意见,越多越好,越多越受欢迎。

(2)通过头脑风暴产生点子,把它公布出来,供大家参考,让大家受启发。

(3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。

(4)与会者不分职位高低,都是团队成员,平等议事。

(5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏,也不许反驳别人的意见。

研究表明,大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%

2.         德尔菲法

德尔菲法又叫专家群体决策法,就是由一群专家来达成团队的决策。

(1)德尔菲法的特点

让专家以匿名群众的身份参与问题的解决,有专门的工作小组通过信函的方式进行交流,避免大家面对面讨论带来消极的影响。

(2)德尔菲法的一般步骤

由工作小组确定问题的内容,并设计一系列征询解决问题的调查表;

将调查表寄给专家,请他们提供解决问题的意见和思路,专家间不沟通,相互保密;

专家开始填写自己的意见和想法,并把它寄回给工作小组;

处理这一轮征询的意见,找出共同点和各种意见的统计分析情况;将统计结果再次返还专家,专家结合他人意见和想法,修改自己的意见并说明原因;

将修改过的意见进行综合处理再寄给专家,这样反复几次,直到获得满意答案。

德尔菲法用于团队决策可以进行一些变通:比方说将专家换成团队成员、加入外部专家、为了减少成本,提高效率可以不采取信函方式,而直接沟通。

3.         异地思考法

异地思考法就是让团队离开原来的工作环境,摆脱日常事物的干扰,到另外的地方进行专门研究。比方说企业领导把管理人员和专业技术人员请到乡村别墅,住上两天,专门研究企业发展中出现的重大问题。让参与决策的人离开办公室,到一个新的环境讨论问题,使他们摆脱工作环境中上下级界限的问题,隔离繁琐事情的干扰。由于大家畅所欲言、思想活跃,就可以提出一种高水平的构想,最后做出高水平的决策。

 

这些方式只是简单的模板或示例。不管采用哪一种方法。对于主持人来说,必须做到:组织良好的决策流程,控制决策流程的实施,协调决策过程中的气氛。

 整理决议,结束决策过程。

这个步骤是一个关键,标志着决策的成形。在团队决策中,一般会存在一个最终决策人的角色。他可能是团队的领导,或者是这个问题的最大成分负责人。而主持人的工作,就要协调好最终决策人和团队成员的关系,并辅佐最终决策人做出决策。最终决策人对于问题有自己的意见,同时他也可能是问题解决方案的最终制定者。为了避免最终决策人对团队决策造成不利的影响,比如团队成员因为某些原因不愿或不敢发表自己的意见,主持人需要控制好最终决策人的参与方式。这需要注意几个问题:

1.                  不要让最终决策人过早的参与到团队决策中。这并不时是说在时间方面,而是不要让最终决策人的意见干涉到团队成员制定决策的过程。如果最终决策人过早的给出了自己的意见,其它团队成员可能会被限制住思考的界限,或者失去决策的动力。

2.                  不要让最终决策人与问题分离太远。作为最终决策人,必须付出比团队成员更多的精力去了解问题和分析问题,才能保证决策的正确实施。如果对问题了解不充分,会使团队成员对最终决策产生怀疑和抵触。

3.                  明确责任承担方式。这是团队决策中一个敏感部分。主持人和最终决策人必须制定出合理的责任承担方式,并告知团队成员。这个过程可能比较艰难,但一定要评估出决策带来的风险,并制定出后续的解决方案,尽量使风险带来的损失减少到最小。

 

以上便是团队决策一个简单流程。真正的实施,还要根据具体情况做出合理的应用和变化。团队决策中,会面临着很多问题,使团队决策变得艰难而缓慢。其中最容易出现的两个误区,就是团队偏极(group polarization集一思考(groupthink

团队偏极是指团队的综合决策偏向极端化。1961年,美国麻省理工大学做过一项研究,分两阶段进行:第一阶段是问卷方式调查工业届从业人员对某些后果不确定问题的态度。第二阶段是邀请受调查者出席一场座谈会,要他们面对调查问卷上同样的问题,并做出决策。最后比较两阶段的决策时发现团体决策远较个人决策为极端,个人决策比较谨慎,团体决策比较冒险。后来又经过心理学家反复研究发现团体决策具有极端化倾向,但是极端化的方向不仅限于冒险激进的一端,而是也可能出现在谨慎保守的另一端。如果团体成员多数是属于冒险激进分子,那么他们所做出的决策就会更为冒险激进,如果团体成员多数属于谨慎保守者,那么他们所做出的决策就会更为谨慎保守。团体偏极的现象在社会生活中是很常见的。社会上有不同团体社团,有的保守,有的激进,经常可见的现象是你与保守派中的个人接触,他未必保守,你与激进派中个人接触,他未必激进,可是一经团体决策,就马上体现出很强的保守或激进性了。所以现在很多人回想起当年文化大革命中做红卫兵的一些经历,怎么都不会相信,以自己的个性当年会做出那么离谱的事情,这大体也是因为团体决策的关系。

对于团队偏极的另一个解释是是:参与决策者由于生怕被别人认为自己是极端主义者,个人在决策时往往会回避一些自己认为是比较理想(极端)的立场。然而在小组讨论各成员将自己个人看法与其他人的立场比较时,会发现别人的意见更加接近于自己心目中的理想,也就是说可能听到别人所持的理由更优于自己。这种发现加重了他自己态度上原本极端的程度,促使他(她)改变原先决定而选择相比之下更加理想(极端)的决定,从而整体上使意见更加偏向极端。

相对于团队偏极,集一思考的害处更大。所谓的集一思考是指某项团队决策是在全体成员毫无异议的情况下达成的。本来任何问题的取决或多或少都会有所争议,就事而言有利有弊,就人而言,见仁见智。总不至于团体讨论时全数通过毫无疑义。但是集一思考这种现象是确实存在的,专政社会里集一思考不足为奇怪,这里就不列举了,但是像美国这样的民主社会,也还是屡见不鲜,甚至往往还是牵涉到国家兴亡的大事。比如1942年罗斯福总统任内的日军偷袭珍珠港事件,1961年肯尼迪总统任内秘密订立的突袭古巴猪猡湾方案,甚至1972年尼克松总统任内的水门事件无一不是有智囊团所作的团队决策所致。

由于要取得意见一致的压力太大从而压制了决策成员对行动计划的客观评估的思维方式。由于要努力地维护团队的凝聚力和取得意见一致,成员们不自觉地放弃了挑剔的想法和对行动计划的优缺点进行检讨。然而所放弃的恰恰是科学决策的必须过程。因此“集一思考”的典型结果就是考虑不周的决定。

在四种处境下“集一思考”发生的可能性比较大:危机处境,高度团结的团队,缺乏局外人的判断和检视,以及过于强调自己意见的团队领导。

要避以上两个误区,需要团队决策主持人严谨的贯彻团队决策流程,并制定出面对问题的不同解决方案。主持人可以在团队决策进行前,进行几次假想的模拟或试验,考虑到不同问题出现的可能性,并制定出相应的解决办法。并且在团队决策进行中,主持人可以根据不同的情形,对决策过程进行相应的调整。

 

综上所述,团队决策是一项技术,也是一门艺术。以上只是关于团队决策的一个笼统的概述和讨论。不管采用何种方式,对团队决策高度重视并有效的控制,将是企业创造高效率工作方式的资本。

    

King Lee

2007-1-14

posted on 2009-03-11 12:07 Randy 阅读(382) 评论(0)  编辑 收藏 引用


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