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注重软件质量

易简 — Tue, 19 Apr 2011 08:32:00 GMT

项目管理实践之三

    软件质量，每一家软件公司、每一个项目经理，当你问他们时，他们一定会说很重视。
    软件质量，其实在我所经历的公司、我从同事、同学、朋友描述他们公司或前公司的细节中，国内很少重视的。公司赚钱不是软件做的好，特别是给国营单位做项目，大家都知道其中道理。
    软件质量，每一个项目经理、每一个项目成员，对其理解也不一样。
    其实很多问题很难确切评价对与错，争论是无益的，其它公司、其它项目经理的行为，我们管不着。
    我自己是怎样理解软件质量这个问题的？我在实际小项目中又是怎样实施的？
    以前我以为公司同事是明白一些软件质量方面的，因为国内外书上写的太多了，后来发现绝大部分人根本不看任何技术书。另一个就是工作中也出现了一些软件质量上的问题，测试人员反馈到我这里，也逼迫我去统一大家的认识。
    自己认识水平也不高，提出七点：
    1) 可读性
    2) 模块化
    3) 可维护性
    4) 可扩展性
    5) 容错性
    6) 可用性
    7) 业务价值

    可能很多人一看就说，少了几点，或者多了什么，或者那些点说错了，那些点不准确等等。我要说的是：
    1) 真正理解它们为什么会提高软件质量，以及它们之间的关联很重要；
    2) 真正在实际开发中具体执行一些方法来遵守这七点很重要；
    3) 整个项目开发过程中，真正执行力度有多大很重要，最终我们要的是成果。

    我在项目小组会议上强调：这个东西，我教不会你们，但你们却学得会。因为这些东西，没有一个统一的标准，也未必好衡量结果，是需要自己去领悟的。
    先说一下我怎么保证执行力度：
    我要大家每天下班前提交可编译的代码、设计文档、测试文档等，第二天早上，我花半个小时阅读代码，很快以我的经验作出评审。
    很多人会说，很变态，阅读所有代码可能吗？！我说行，如果你每天都看，前一天大家能写多少代码？因为我一直在看，对整个上下文都清楚，长期训练，我自己阅读代码速度也快，因为有积累，所以说我行。我曾经一篇blog提到过“积累与坚持”，积累是很重要的。
    懂测试的人知道，我做的不过是测试过程中“检查代码”这个环节，其实还需要测试组、技术支持等部门来促进开发组。
    至于理解和执行七点，开发人员要做的事，这里不写，套句老话“欲知后事如何，请听下回分解”.

本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/bingersoft/archive/2010/05/30/5634619.aspx

易简 2011-04-19 16:32 发表评论

启动项目--项目章程【转】

易简 — Tue, 19 Apr 2011 08:31:00 GMT

当项目经理分析清楚了项目背景，理解了其中的来龙去脉，必须要以文档的形式记录下来。
    一般这样的内容叫项目章程，那么大概有哪些内容：
    需求、约束、目标。
    这个时候不可能涉及细节，要从大角度说明重要的需求，决定项目成功与否的需求和约束。
    注意，项目需求不是系统需求，我们做系统需求分析时得出的需求是很细节的，系统需求是基于系统的功能和非功能两方面；而项目需求有时可能包括这样的描述：“2010年7月31日发布，8月31日移动公司验收通过。”
    只要项目组有人就位，项目经理就要尽早让他们明白项目需求、约束、目标。各参与人员越深刻理解项目情况，在以后的系统需求分析、系统设计、实际编码、系统测试各个环节，他们将做的更好，他们做出的东西，不但是能正确运行的，而且是客户想要的。
    项目经理有传播这些信息的责任，而不是写完文档往svn服务器add、commit了事，甚至是检查项目成员对这些理解是否到位。
    这个时间应该很短，因为项目售前人员与客户接触谈判过程中，应该及时把信息反馈到项目经理处，而且常常项目经理也是自己去和客户接触的，所以项目经理不过是记录、分析、总结而已，把最后的决策结果共享给项目组。

本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/bingersoft/archive/2010/05/14/5589063.aspx

易简 2011-04-19 16:31 发表评论

启动项目--项目背景【转】

易简 — Tue, 19 Apr 2011 08:29:00 GMT

项目管理实践之一

怎样启动一个项目，好像就是收集项目需求。
很多中小公司，技术经理就是项目经理，常常更加关注项目采用什么系统架构。
尽管项目经理很努力，项目还是经常发生失败现象，或者延迟严重等。
项目经理怎么办？
努力去理解项目的背景是必须的。我一般会这么去分析项目背景，如下图：

真实客户的想法和要求，我们未必能接触到真实客户。
没有严格意义上的项目经理，项目型的项目，常常是老板和业务人员跟客户谈，弄出一个招标文件来。
公司资源的约束和限制，常常让看似可能成功的项目变得很艰难，不得不考虑。
老板的想法常常左右项目的发展方向。
客户代理人具体是哪些人？他们的想法怎么样？

当对这些因素和条件分析越详细准确，项目的风险越小、成功机会越大。

本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/bingersoft/archive/2010/05/11/5576875.aspx

易简 2011-04-19 16:29 发表评论