“如蜥蜴断尾而行，我们也将告别过去，继续向前。”

　　1994年，韩国三星公司将自己的设计中心从僻静的水原迁到了汉城，于次年成立了三星创新设计实验室。当时，很多人根本不明白此举对三星来说意味着什么，只有三星设计中心高级副总裁郑国铉用这句话形容了那次改变。

　　同时期，中国企业对工业设计这个词还非常陌生。1996年，刚刚大学毕业的姚映佳应聘到联想，之前，他一门心思想投身广告业。招聘会上的一个偶然机会，使他成为了联想的第一位设计师。当客户看到这个新来的小伙子时，同事们会简明扼要地介绍他: “这是我们的美工。”每当这时，姚映佳就会非常认真地纠正对方: “我是设计师。”

　　斗转星移，随着同质化的“红海”竞争越来越残酷，日韩企业的“断尾”之路开始在中国企业中上演。2005年，联想凭借“日晷”和“瑜伽”两款概念型电脑夺得德国工业设计“红点奖”。与联想这样的世界级企业相比，2007年是位于广东番禺的优百特公司进入数码领域的第10个年头，这位曾经的“价格屠夫”也在这一年,开始从血腥杀价转向设计引导。这看上去似乎有点令人难以理解。大至联想，小至优百特，为什么都在说设计？

　　从“中国制造”到“中国设计”，10年变迁。从蚂蚁到大象，“设计”已成为IT企业越来越倚重的一环。

　　然而，设计真的能拯救IT企业吗？什么样的企业才需要设计？什么样的设计才能够最终成功？中国有世界一流的设计型企业吗？

“红点”不是神话

2005年，联想凭借“日晷”和“瑜伽”两款概念型电脑夺得德国工业设计“红点奖”。

2006年，TCL凭借Verone液晶一体电脑，夺得德国红点大奖。

2006年，宏TravelMate 8200笔记本电脑及宏5系列液晶显示器，在工业设计方面双双荣获2006年德国iF设计大奖。

2007年7月，来自中兴通讯的D90和S900两款手机荣膺红点设计奖，这是中国手机厂商首次获得红点设计大奖。

……

近两三年来，中国华人IT企业先后在国际工业设计大奖中崭露头角，多年来的设计探索开始结出硕果。“红点”成了企业标榜自己的一个品牌。

然而，“红点”对企业来说意味着什么？它能让企业所向披靡吗？

恰恰相反，在中国IT历史上，被设计和品牌大梦所绑架的企业并不在少数。

以设计著名的TCL，一向是国内外工业设计大奖的“红人”。2006年以来，TCL先后荣获法国工业设计学院Janus奖、美国国家电视学院艾美奖、国际设计权威机构A.P.C.I设计之星等国际工业设计大奖。2007年6月， TCL 又凭借E72系列液晶彩电荣获德国红点工业设计大奖——2007产品设计奖。

然而，正如当年拥有40位影帝和影后、170座奥斯卡小金人，也不能挽救美国好莱坞老牌电影公司米高梅江河日下的颓势一样，拥有工业设计“奥斯卡”的光环，并不能庇护TCL在国际化的探索中一路顺畅。

2005年，米高梅被以索尼为首的国际财团出资48亿美元收购，那个驻立影坛长达81年的狮子头标志从此殒落。而当TCL创下收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的神话后，2006年，TCL的年报显示，多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元人民币，从TCL内部2006年的KPI(关键业绩指标)达成情况来看，在由TCL集团考核的19家企业中，只有6家企业的KPI指标综合达成率达到目标，达标的企业不足1/3，有一半多的企业年度利润为负值。

这个时候，“红点”在哪里？

同样遭遇此尴尬的还有明基。2000年底，明基脱离宏独立发展，为了迅速摆脱OEM烙印，树立品牌形象，明基秉承“设计先行”的理念独树一帜，从2002年到2006年，明基所获国际设计大奖包含德国iF、红点、日本G-Mark、美国IDEA等在内，累计得奖数高达161件。

与TCL一样，明基也在“蛇吞象”并购中遭遇滑铁卢，2006年9月30日，明基宣布关闭其位于德国的手机工厂，自2005年10月1日收购西门子手机部门并组成明基移动后，明基的德国手机业务亏损已上升至8.4亿欧元。一年多来明基元气大伤，市值狂泻，净值也从原本的500多亿元新台币，下降到250亿元新台币左右。2006年底，明基电通的“掌门人”李耀承认明基收购西门子失败。

这个时候，“红点”能给企业带来什么？

如果说米高梅公司是因为老人迟暮，在互联网时代没有快速转型开辟新业务而一落千丈的话，TCL和明基则是犯了冒进的错误，国际化进程过于急切，过分追求速度和规模。正如李耀剖析的那样，一直都想走品牌，却被品牌绑架了。

“红点”是品牌战略中最灿烂的一个部分，然而，并非不可战胜的神话，设计不是企业的救命稻草。设计是一种能力，深深地融入在企业的战略中，只有深谙企业战略与设计战略的企业，才能真正发挥“设计”的作用。

“有的企业把设计当成一种战略，有的企业则将其当成一种战术。”清华大学美术学院工业设计系教授杨霖认为，设计战略是将设计贯穿到企业价值链的各个环节，并从企业文化、战略投资、组织内部等方面加以落实。设计战略必须与企业战略目标相一致，引领企业创新机制。

1993年，三星公司的董事长李健熙访问洛杉矶的零售商时，发现三星的产品在众多品牌之中毫不起眼。于是他命令自己的经理们不要过分重视节省成本，而应将重点更多地放在如何制造出独一无二的产品上来。

1996年，三星管理层将当年定为“设计革命年”。2000 年，三星提出“设计驱动型管理”，从内部组织机构上再一次理顺“设计先行”的战略。在稳步的海外拓展中，设计战略始终与企业品牌保持良好的节奏，凭借着对设计的执着，三星很快跃升为全球最受尊敬的电子企业之一。苹果、诺基亚、LG等公司的品牌成功也无不演绎着设计战略与企业战略的相辅相成。

在中国，在“中国制造”向“中国设计”的漫长转型中，中国IT企业如何诠释设计？落地设计？